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拉姆·查兰:要找需求,不要纯做产品

拉姆·查兰:要找需求,不要纯做产品

2019-11-08 16:56:02

来源:本文是机械工业出版社出版的新书《良性增长:利润增长的底层逻辑》的阅读笔记。记录员被出版社授权出版。请联系记录员以获得重新打印的授权。

拉姆查兰是世界著名的管理顾问和畅销书作家。

诺厄姆。蒂希,美国管理和组织行为学者,密歇根大学罗斯商学院管理和组织教授,也是该校全球商业伙伴计划的主任。通用电气首席执行官。

阅读笔记和基本笔记的组织与管理

本品质量上乘:★ ★ ★味道:山核桃

在邀请你阅读笔记之前,先想想:

把你的想法留在信息区!~惊喜在等着你~

增长一直是一个热门话题。经济衰退、人口红利下降和各种产业的成熟减缓了企业的增长。

如今,中国企业面临着“增长停滞或业绩急剧下滑”和“恶性增长”的双重困境,这也是世界上最杰出的企业领导人所面临的问题。可口可乐、ibm、福特、通用电气...

基于与这些商业领袖数十年的工作和学习经验,美国咨询大师拉姆·查兰提出,企业的良性发展需要实现两个基本常识:

从外到内的策略;改变公司的基因。

一位数或两位数的增长,

需要从外向内的策略。

企业的成长过程是创造性的。成长不需要学位或执照,而是好奇心、想象力和激情。

在当今的大多数企业中,有许多员工具备这些素质,甚至相当多,但目前,他们的潜力总是被忽视。一旦领导者释放他们的潜力,我们将发现企业内无数的创造性灵感将很快被激发出来。

可持续增长战略的制定始于对企业生产的产品和客户需求之间的差异的理解,这种差异往往是不一致的。

你需要有效地利用你的精力和想象力,从你以前和潜在客户的角度看待企业,并不断反思实际发生的变化。

你的市场发生了什么变化?市场需求发生了什么变化?变化的原因是什么?变革带来的机遇在哪里?

联合信号CEO拉里·博西迪(larry Bossidy)曾指出:“25年来,汽车行业被认为是饱和的,但suv在诞生后仅仅5年就在全国流行起来。Suv在欧洲甚至亚洲变得流行起来。”

从外面看企业后,你应该回头思考以下问题:

这些是从外向内的思维方式。听起来简单明了吗?也许你的公司已经在这么做了。

然而,事实是,从里到外的思维方式是人类的本能,但令人惊讶的是,很少有企业知道如何从他人的角度看待自己。

在我们所说的内向型和外向型企业中,人们通常从自己内部产品和流程的角度来看待自己的商业环境。

他们只关注自己的产品,并试图找到增加产品销售的方法。如果他们找不到增加销售额的方法,他们会转而寻找和销售其他需求更大的产品。

这种类型的企业和他们的员工已经被他们自己的过去和经验所束缚。他们从里到外审视自己的环境,大多数时候,他们会发现自己的行业和核心竞争力前景有限。

几十年来,Ibm一直是商用计算机行业的领导者。

然后,一家新企业dec以越来越便宜、越来越小的型号在小型计算机行业确立了领先地位,挑战了ibm的大型机市场。

然而,当集成家庭和企业的小型台式电脑问世时,dec创始人ken olsen将它们斥之为“玩具”。

当他发现事情不是他想的那样时,康柏和戴尔这样的新贵已经重新定义了计算机行业。

能够健康成长的企业是那些“外向和内向”的企业,关键词是需求而不是产品。人们的目标不再是获得更多的市场份额,他们完全沉浸在客户的思维中,寻找扩大需求的方法。

他们的商业计划和价值取向来自市场,并基于收集的基本信息。他们确定的客户需求往往没有得到客户自己的认可。

这是一种切实可行的战略思维。这需要丰富的想象力和完全遵守规则。这种战略思维在当今世界尤其重要。

在这个前所未有的变化和机遇的时代,盈利增长属于那些领导者能够发现传统市场之外的可能性的企业。

增长反过来会激励员工,这是一个循环过程。如果所有的努力和努力只能产生不到1%的收益,而这个微小的增量是你的企业实现增长的唯一机会,那么人们很难充满激情和想象力。

有多少人愿意在鸡尾酒会上对每个人说:“我为一个成熟的人工作...但几乎没有成长的企业,”

只有更广阔的前景、全新的挑战和巨大的机遇带来的兴奋才能激励人们。当领导者能给员工带来如此兴奋的时候,人们就会充满活力。

第二,持续增长。

需要改变企业基因

从外向内的策略将帮助你以全新的方式看待你的行业,这是一种全新的思维方式。但是没有策略,这种思维方式就不能自发形成。

首先,你需要调整你的心理模型,以便它能适应某些思维和行为模式。

如果你一直关注组织结构调整、成本降低或争夺市场份额的阵地战,那么你就陷入了扩大市场边界的错误思维。你的员工也是如此。你必须准备一个新的、清晰的视角来指导他人。

我们必须强调正面处理这个问题的重要性。在过去,人们经常支付很多钱,这些钱决定了他们的薪水、职业发展道路,甚至他们的自我认同。

如果我们对此漠不关心,人们会本能地抵制高级官员提出的任何新指导方针。

你可以将这些根深蒂固的行为模式视为企业文化的一部分。“文化”一词包括所有已知的能强烈塑造组织行为的无形因素:基本假设、期望、价值观、争议等。

但是你怎样才能掌握改变这些因素的相关工具呢?在过去的十年里,商业界已经启动了数以千计的文化变革项目,但其中大部分收效甚微。

我们认为文化是一个独立变量,同时我们认为企业基因是强调文化背后潜在决定因素的一种方式。

通过培训、辅导和研讨会进行文化变革是一种后天的干预,旨在重塑组织行为模式。

然而,基因是一个先天的特征,至少对组织来说,企业基因是一个更有影响力的因素,它决定着人们如何做出决策和如何合作,从而在最基本的层面上塑造企业文化。

企业基因来自组织领导者的思维和行为模式——他们的思维和行为模式所释放的信号和暗示为组织中所有其他人建立了思维和行为模式,并逐渐形成组织的基因。这个基因将渗透到组织的各个层面。

企业基因将影响人们职业生涯各个方面的思维和行为。从如何看待与他人的合作关系,当他们站在一边时,他们将决定实施哪些想法,放弃哪些想法,推广谁或冷落谁。

最终,他们决定了企业的成败。

联合信号公司是20世纪90年代最著名的企业“复兴”案例之一。当董事会聘请拉里·博西迪(larry Bossidy)为首席执行官时,联合信号公司的内部业务结构混乱不堪。公司利润六年来没有改善,股价表现不佳。

博西迪花了七年时间把公司从一块粘土变成了一座精致的雕塑。

博西迪说:“起初我们在成本上花了很多时间,但我们知道最终我们仍然需要推动销售增长。商业活动的本质只有两件事:增加销售量和提高效率,两者必须同时进行。”

他花了整整两个月到处走访,通过与世界各地的员工和客户交谈,了解了公司的现状。

在接下来的三年里,博西迪改革了联合信号的几乎所有方面。从每个季度开始,实现既定目标;关注竞争对手的现金周转率、营运资本周转率、利润率和利润率。

对于每个流程,Bossidy将进行季度审查,并邀请每个业务部门的领导参加。

在会议上,他将衡量和判断所取得的进展,设定明确的目标并仔细聆听。

会议结束后,他将向各业务单位的领导发送一封3-4页的信函,内容涵盖会议的要点和达成的共识,并鼓励人们反馈他们的不同意见。

博西迪还彻底重塑了公司的领导层,并为公司引入了新的基因。四年内,他取代了四分之三的高级经理。然而,超过三分之一的新经理来自企业外部。

为了建立新的决策和社会结构,他从根本上重新定义了传统的管理角色。“曾经违背公司整体利益的‘独行侠’高管因其出色表现而获得奖励的时代将会结束。”与此同时,博西迪坚持公司的所有领导者都应该是教练。

通过改变人们在每个工厂和办公室的工作方式,我们可以有效地帮助企业转化基因。

七年后,联合信号公司的市值几乎翻了一番,达到240亿美元。销售额增长22%,达到145亿美元,净利润达到12亿美元。

三、领导者的关键作用

改变公司的基因对组织的领导者来说是一个巨大的挑战。原始基因代表了过去领导的思维范式,并具有惊人的惯性。

因此,新的基因需要由致力于组织变革的领导者有意识地创造出来。他们可以是新的领导者,也可以是能从根本上改变组织定位的强有力的领导者。例如,杰克·韦尔奇将通用电气公司重新定义为全球服务公司。

福特汽车公司总裁雅克·纳赛尔(Jacques nasser)负责培训该组织的前200名领导人,让他们以不同的方式思考增长和创造股东价值。这些领导人立即对总共5000名下属经理进行了同样的培训。

1998年,福特前1000名领导者负责培训企业支付的所有530004名员工,并教给他们相同的理念和价值观。

诺埃尔·蒂希在他的书《领导力引擎》中写道:

赢得竞争的企业之所以获胜,是因为他们有优秀的领导者来培养组织内各级别的其他领导者。

好的领导者有一些想法要传授:

受孕。在清楚了解企业在市场上有哪些竞争优势以及组织如何利用这些优势的基础上,形成了一个想法。

价值观。能够支持企业中每个人理解和实践的商业理念和价值观。

激情。通过积极的沟通,能够激发领导者自身的激情,激发他人的激情。

大胆。领导者勇于面对现实,敢于在产品、投资和人力资源方面做出艰难决定的能力。

在一个以增长为导向的企业中,领导者能够传递的思想围绕着抓住机遇和创造价值这两个主题。一旦它们与组织内所有级别的关键领导者共享,并植根于他们的思维和行为模式,它们就成为组织的基因。

许多人缺乏这种远见。企业的高层领导和任命的接班人往往受旧基因的束缚,因此新的领导必须来自外部。只有用他们全新的观点和视角,变革才有可能。

一些企业在意想不到的地方找到了潜在的领导者。可口可乐郭思达的背景与当时各自公司的基因不一致。

企业可持续发展的必然选择

*这篇文章是作者的独立观点,并不代表笔记作者的立场。

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